【流媒体网】消息 九月鹰飞，小米/乐视/阿里/同洲等跨界而来，有的祭出低价武器试图横扫市场，有的放言要以互联网思维颠覆产业，更有的高调亮出“买服务送电视“的新商业模式，一时间彩电行业既有的稳健节奏被打乱了，有的争锋相对地对抗，有的携盟友联合造势，也有的自成体系稳健前行；两军对垒中，产业界也出现了不同的声音，有持悲观论的，认为这次价格战会使得行业价格被腰斩，本来接近盈亏平衡的彩电企业会陷入亏损之中，互联网精神和新商业模式会根本改变行业格局，让传统企业沦为行业新军的代工；也有持乐观态度的，认为这次跨界新军缺乏产品和供应链经验，低价和新商业模式更多地是昙花一现的资本炒作，硝烟过去行业依旧。但不管怎样，一个个发布会，一篇篇报道使人眼花缭乱，让产业笼罩着一层层迷雾。究竟这次跨界之战会影响多大，产业会何去何从。我们本着实证分析的态度，通过产业界上下游的广泛沟通，并和投资/咨询等专业人士进行了深入探讨，力求拨开迷雾现本质，帮助企业理性分析合理应对……

    核心内容摘要

    智能电视入口不存在吗？产业会发展成为哑铃模式吗？

    买服务，送彩电的新商业模式在当前能走通吗？

    彩电企业的互联网化可能途径分析

    （相关阅读：拨开迷雾现本质系列2(1)：互联网思维将如何影响彩电产业？） 

    三，智能电视入口不存在吗？产业会发展成为哑铃模式吗？

    智能电视入口不存在吗？产业未来发展会是哑铃模式吗？不会，伴随着智能电视的发展进程，入口会更关键！时至今日，入口效应在OTT盒子市场上已经涌现，奇珀，爱家等通过商店和电视助手等产品已经初步在OTT市场上建立了入口优势。在智能电视上，从欢网，海信等发布的应用排行榜来看，所有视频类应用总共也不过40%的份额，游戏/教育等其它应用占据了更为主要的份额空间，而且排行榜也在迅速变化，每周都有新增应用进入前十榜单；从业务使用数据来看，长尾效应也很明显，前五名视频应用对于整体PV贡献不超过30%，所谓的“大牌效应”目前在智能电视上已经日趋减弱，相反随着智能电视应用的进一步发展，入口平台的价值会进一步发挥出来。入口意味着对于应用的汇聚，但是基于电视本身的使用特征，智能电视入口还需要对应用进行深度整合，这一方面需要强化人机交互的便捷性和智能互动上，另一方面还需要依托云端大数据的用户分析从而为用户提供量身定造的一体化服务。所以说，谁能深度整合应用，谁就能把握入口优势。

    四，买服务，送彩电的“新商业模式”在当前能走通吗？
  
    新运营模式的前提是能够实现运营收费，移动行业之所以能送手机时因为有较高的通话收费做支撑；有线行业能送盒子是因为有基础收视费做支撑；但智能电视行业目前还处于早期阶段，还没有开始内容收费或者服务收费，目前竞争焦点多集中在低价硬件圈地阶段

    推出新商业模式的企业其实也想学习互联网行业做大开大合的模式，但传统广电领域的局限性使得他们无法忍受先期投入没有回报预期的“不确定性”，于是主观构建了新商业模式希望能得到认同，资本市场的前期反应是正向的，但用户市场能否买账接受呢？“存押金送电视+服务收费”想法是好，但处在一个都是叫喊内容免费的环境（还有永久免费的），也许会心有余而力不足。产业的发展阶段是不以人的意志为转移的。

    退一步说，即使没有周边“硬件低价+内容免费”的竞争者，这些企业也会面临自身应用商店是否开放的问题，服务收费的前提是将那些免费软件隔离在外，应用商店成为一个封闭体系，而这似乎又是以牺牲产品竞争力为代价的。两难！

    同时作为这些倡导新商业模式的新进入者自身也有其局限性，他们要么是硬件代工背景，要么是单一业务的运营商，对于智能电视全业务运营缺乏积累，同时也缺乏对于电视收费的尝试，饼未见到，就已经要多家去分，商业模式成型难度较高。

    倡导新商业模式的行业新军们，其面对的是收费习惯还未成型的智能电视用户，身边还有倡导内容永久免费的互联网企业以及长期致力于“硬件收费+内容免费”的OTT盒子厂家。内部自身还存在着可能会破坏收费模式的开放式应用商店。这些因素都会给他们在发展过程中构建重重风险，当然，对那些本着短期资本炒作目的除外，他们无需真做。

    五，彩电企业的互联网化可能途径

    首先在和互联网企业合作上需要秉持以我为主多方合作的定位，需要有节奏地多方和各类视频，游戏等互联网企业进行多元合作，以在合作造势中获得主动；同时在合作中需要吸收合理的互联网思维模式和做法来强化自身改造，在互联网企业“软转硬”和彩电企业“硬转软”的过程中，谁吸收的快，谁就会主动：
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    产品开发上得学：需要从机制和流程上确立软件定义产品，运营定义产品的逻辑，让来自互联网的人去设计互联网化的产品，而不是让互联网的人去站在尾端机械式地实现硬件导向的产品设计；得减少型号，通过硬件平台化来形成运营规模，加快成本下降曲线；构建前后台软件开发+运营服务一体化组织建设，加快新品推出，并建立快速迭代+动态升级机制。
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    管理运营上得学：智能电视组织管理得扁平化，警惕控制导向和“我也能做”的传统思维，鼓励试错，鼓励自下而上的创新，
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    “流量经营+系统变现”上得学：需要深度聚合各类业务，得强化各业务之间的关联推荐，流量入口型业务和收益变现型业务组合设计彼此支撑
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    但“大开大合”模式不能学：传统家电/广电/IT行业的思维都是走稳健的道路，而且缺乏和风险资本的接轨，所以走这条路存在着让“围棋国手打乒乓”的风险。
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    市场推广手法得防，但不跟，不学：“先说后做”的方式和心理战不是传统家电企业所擅长的，操作不当反而容易丧失彩电企业“可靠感”这一最最核心的品牌资产。

    在吸收“互联网思维”的过程中，彩电企业还需要将这些思维融入到既有的业务积累和竞争优势构建当中去，现行转型，争取发展中的主动优势。

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